华为微波奠基人Renato 讲述华为微波通信成长之路

2016-09-30 来源:心声社区.华为人 作者:Renato Lombardi 字号:

原标题:华为为这个意大利人设立了一个研究所

Renato Lombardi

“来华为,生活翻开新的一页”

2007年底的一天,华为微波团队的Denis Han(后任华为米兰研究所所长)联系我,希望我们能见一面。

第一次知道华为是在2004年。当时,在西门子工作的我,将微波产品卖给华为,用于华为在柬埔寨的一个项目。不久后我参观了华为深圳总部,去了高大上的F1展厅,见识了深圳的工厂,特别是看了华为的发展轨迹后,一下子感觉到:“华为并不是一家纯粹的中国公司”。华为的生产制造员工很少,研发人员占了非常大的比例,这样的华为更关注长远的创新和发展。回去后,我在西门子内部做了一个报告,告诉他们,华为作为一家跨国公司,虽然规模还比较小,但在将来几年甚至数个月,我们就能看到它发展壮大。

这一次短暂的“约会“让我对华为印象深刻,但此后并没有什么交集。直到这通电话的到来。

会面的那天,是圣诞节前一个特别冷的下午,在米兰的一家咖啡馆,Alex Cai(时任欧洲研究所所长)是面试官。与其说是面试,不如说是一次业务规划讨论会。Alex非常坦诚地告诉我,华为的IP微波产品,核心部件室外单元(ODU)依靠代工,竞争力不足,人才也较为匮乏,他们希望能够找到微波的“明白人”,解决“ODU的自研开发”,“看清微波的发展方向”,构建IP微波的核心竞争力,打造华为微波的品牌。

我们讨论了一下午,一致认为,华为需要建立自己的微波研发能力中心,最关键的是要拥有充满竞争力的人才,因此最好建在人才聚集的地方。

大家不约而同选择了米兰。米兰是全球知名的微波之乡,诸多知名公司如西门子、阿朗、爱立信在米兰都设有微波研发和销售机构。还有如米兰理工大学等大学专业投入微波人才培养,人才资源丰富,微波产学研生态系统完整。

我们甚至讨论到初步规划:多少人,多少投资额,需要多少时间等等。这让我极为触动,也促使我最终下定决心从一家西方公司来到华为。

我知道,一开始我在华为的职位会比以前低,而且离开一个工作十几年的地方,打破原来长期积累的人脉关系和资源重新开始,困难会很多。但我一直认为自己是一个充满激情,喜欢尝试新事物的人。在华为开启一段全新的生活,组建自己的团队,从事新的业务,还有什么比这更具吸引力呢?甚至可以说是一次重生。(顺便提一下,我的名字在拉丁语里的意思就是“重生”之意。)就像翻一本书,前面的一页已经翻过去,等待我的是新的一页。

“抄近路”打响头炮

筹建米兰微波分部的那段时光,非常有趣。

那是2008年的夏天,Denis Han、Logos Tao(时任西安ODU PDT 经理)、William Gou、Franco Marconi和我,5个人挤在华为代表处一间靠近咖啡机的小办公室里,声音嘈杂,空调也坏了,但我们一起憧憬着未来:租办公室、找到合适的人才,从无到有地建立微波研发能力中心。唯有想象未来,才能熬过这个炎热的夏天。

我利用一切机会和资源向业界专家介绍华为和微波发展平台。最开始我找的是和我共事过的人,他们都是在业界具有10年甚至20年以上成功经验的专家,我们彼此了解,互相信任。就这样,组建了最初的微波专家核心团队。

组建米兰研发能力中心的同时,华为面临的业务挑战也到了紧要时刻。2008年10月,华为中标沃达丰项目后,产品的研发压力随之而来,客户要求几个月内通过POC(proof of concept)准入测试。

我着手和中国同事一起建设测试环境。测试选在哪里合适呢?当时,米兰的办公室刚刚装修好,还没有实验室。而华为在西班牙已经建有一个移动创新实验室,这是一个自然而然的选择。但我坚持必须在米兰测试,要让客户看到米兰微波技术团队的承诺和竞争力,以此与客户建立长期的合作关系。(后来我们成功创建了联合创新中心。)

我决定“先斩后奏”。一次和关系很好的客户共进午餐时,我问他们:“在下周和华为的正式会议上,能否请你们问问华为是不是在米兰测试?”一周后,客户告诉我:“Renato,你还不知道,沃达丰已经跟华为提出在米兰测试了。”

我为此兴奋不已。但没想到的是,客户选择在中国的大年三十(2009年1月26日)测试。此时,距离测试不过几周的时间,我们必须非常快速地将实验室搭建起来。

测试工程师胡斌,带着十几人的团队远渡重洋,从中国来到米兰帮助我们。我记得有一个周末,我和其他意大利人像木匠一样,把一个个螺丝拧紧,一块块瓷砖装好。一般研究者不会去做铺地板、走线之类的事情,但微波分部就像我们的家一样,每个人都知道它对我们意味着什么。大家都认为这是米兰团队非常关键的时刻,相当于头炮,一定要打响。因此每个人都很坚定也很投入,没有谁因为要在周末做这些事觉得有问题,都希望能够成功。

不到两周时间,实验室从无到有建了起来。但是产品版本还没到TR4,我们就迎来了测试。

在西安和成都的中国同事也主动放弃了春节和家人团聚的机会,24小时全天候支持我们。每天,米兰、西安和成都三地的团队在客户测试结束后,就开始通宵定位和修改问题,改代码编版本,不断的测试和验证。

这个时候我才理解,“Fen Dou(奋斗)”这个词的真实含义,以及这种鼓舞着华为人前进的价值观。

测试虽然磕磕绊绊,并没有100%完美,但在团队的紧密配合下,两周后我们通过了客户的考验。几天后,当时的固网产品线总裁丁耘来到米兰。我向丁耘解释为什么要在米兰测试,但还是有些担心,因为我“抄近路”,走了一些捷径。丁耘让我不要担心,他说,华为因为我,早就决定将测试放在米兰,而事情也证明,很成功。

对米兰团队来说,这一次测试仅仅是开端,但非常重要。因为我们第一次向关键客户展示了华为的微波技术,向客户证明了,华为米兰不光有研发设计能力,还具备行销、服务方面与客户的连接能力。我们深刻理解和实现了客户的需求。因此,就像汽车需要燃料一样,我也需要这场测试放在米兰。

当面临两种选择时,有时候我们需要提前谋划,而不是等到事情发生时才去行动。实际上,意大利人和中国人很像,会采取非常务实的办法:如果前面有一个障碍,绕过它并达成目标,是最简单的方式;如果不得不面对,我们就尽最大的努力克服它。

一年完成外界认为两年都做不到的事

2008年下半年,当米兰微波分部初具雏形,华为ODU的自研问题也提上了日程。

ODU由合作厂家提供,在性能、技术特点、整体质量等方面竞争力不足,无法与老牌微波厂商匹敌。凭借在微波20多年的经验和判断,作为团队成员之一的我,第一次出差成都期间,提出了“一板设计”的方案。这个方案从产品性能和生产能力上可以超越对手的“两板式”设计,但技术难度更大,对研发团队提出了更高的要求。

大家对新方案产生了激烈的争论。我和米兰团队坚信这一判断,并试着说服其他团队。在经过长时间邮件和电话的“乒乓”后,我和其他微波专家决定从米兰飞赴西安(当时西研刚被批准作为华为在中国新的微波ODU发展中心),和无线产品线的研发团队当面沟通。

那是一个寒冷的清晨,我和Logos一行几人,冒着寒风在古城墙上来来回回走了很久,边走边详细分析新老方案的优劣,试着提前预测所有可能出现的技术性和组织性问题。我对陶红明说,我们有信心能够实现新方案,外界说华为两年都做不出ODU样机,我们会证明我们不仅能完成,而且一年就能做到。

讨论了足足4个小时。虽然彼此都知道,新方案在技术上还存在一定的风险,但我们坚定了这一选择。

最后,我们成功了。我们不仅自研出室外单元,还推出了华为自己的微波产品。我的团队做到了!产品最终命名为XMC系列,正式的名称是eXtreme Modulation Capacity,但我立即想到,XMC就是“西安、米兰、成都”的简称,意味着三地团队共同努力实现了产品的联合创新开发。

“用激进的承诺给团队压力和动力”

要打造业界领先的高品质微波产品,很多新的挑战等待着我们。在毫米波范围内的超高频电路设计是业界公认的难题。常规频段的微波产品设计和加工相对独立,到了Eband(E频段,80GHz),将电路设计和制造工艺分开几乎不可能。如此高的频率,最微小的缺陷都会导致灾难性的寄生效应,因此在设计阶段,有必要考虑制造上所有可能发生的意外事故,还要保持适当的利润率。由于各种技术和后勤原因,包括在中国一些关键零部件进口困难,因此我决定在米兰制造80 GHz的部分工艺,也便于和科研团队保持更密切的连接。

我在米兰找到了一位经验丰富的微波制造顾问。在顾问的帮助下,研发团队掌握了制造流程和关键控制点,可以说是产品质量保障的“敲门砖”吧。我们设法制造出在高频下核心器件SiP(System in Package)的高容量,在中国的工厂完成最后的装配。

因为从未做过Eband产品,在达成目标前,我们和生产线花了好几个月不断测试验证,解决问题。

那段日子,支持Eband的专家团队完全没有时间的概念,每天不知疲倦地不停做实验,寻找问题原因。有一次一个新的问题导致量产下降,我记得我和其他工程师从米兰飞到松山湖,和来自西安、成都和上海的团队一起工作,所有人付出成倍的努力直到找到根因。这次出差我至今记忆犹新,因为我在家中打篮球时不慎摔断了手,那期间我的手一直打着石膏。

让人高兴的是,这是我们遭遇的每一件事。现在我们引领着微波行业,占据市场最大的份额。

“文化就是适应”

在公司8年,我经常遇到一个相同的问题:作为一个西方人,到一家中国公司,文化差异比较大,你怎么去适应?

我认为没什么特别。就公司本身而言,所有的大公司都有不同的组织机构,但往往有一些共性是需要我们去理解的:怎样在一家大而复杂的公司工作。

华为欧洲的一些外籍管理者,很多曾在爱立信、西门子的总部工作,他们常问我在华为如何沟通。很多时候,我试着建议他们换一种方式做事。部分人没有意识到自己已经不在总部工作了(总部在中国)。无论何时何地,你需要适应新公司的价值链,新的领导以及他们的管理和工作方式,找到你的价值所在。

除此之外,还要了解中国,了解华为。理解了他们的文化和思考方式,才能更好地沟通。25年前我就来过中国,上世纪90年代去过多省出差。每到一地,我都会到周边转一转,参观旅游景点,体验当地的特色餐馆和传统食物,慢慢喜欢上了中国,中国的历史和文化。

我会告诉团队的外籍专家,学习一些基本的中文,特别是,“不要去意大利餐厅、快餐店或其他西餐馆,我们就吃中国食物。”因为这是我们能更好地理解中国同事的一个方法。很多时候,中国同事会问:“你会说中文吗?”事实上,我不会说中文,但我会说三四百个中文单词。这是我的求生工具。

理解一个人比会说一门语言更重要。达尔文很多年前告诉我们,不是最强大的人能生存下来,而是适应新环境最快的人才能生存。

文化就是适应,就是尊重多样性。没有人希望我的行为像一名中国人,我是意大利人,但我深深地尊重中国文化和中国人,这也许是我的错误可以被原谅的原因吧。

Renato在华为获得的奖

“我喜欢看到事情积极的一面”

那么如何更好地适应呢?我的态度一直是:不抱怨,多微笑,看看事情积极的一面。

8年前的华为,就像一个十一二岁的小孩,虽然长得很高,但并不成熟,比如在流程、制度等方面还不是很完善。有同事可能就会抱怨,甚至问我:“Renato,你怎么从不发火呢?”我说,我们被聘为华为员工,是来发现问题,提出建议,解决问题的。任何公司在发展过程中总会有各种各样的问题,华为也不例外。如果没有任何问题,那还需要我们做什么?

而即便一开始融入团队并不是很顺畅,但华为主管尤其是高层的支持,是我之前从未遇到过的,让我能满怀信心坚持下去,并最终找到了和总部以及其他团队最好的配合方式。

我还记得,加入华为后第一次来深圳,见到了公司的高层领导,他们很直接地问我:“你需要我们怎么支持你?”我很震惊。之前在其他公司找高层领导,通常只是去汇报工作。和高层领导沟通完2个小时后,我开始陆续接到其他同事的电话,他们已经从高层领导那里接到了任务。这样的领导力和执行力深深震撼了我。这之后,只要到深圳出差,我会给每位高层领导发邮件,他们总是会抽出时间欣然与我交谈,而到最后依然会问我:“我怎么支持你?”

公司的成长,改进和变化,并不是朝夕之间,我们需要去理解:如果路径是正确的,我们可以等待一些事情的适时发生。就像登山,一路可能会遇到很多蚊子,如果蚊子咬我,我也不会停下攀登的脚步,我只会拍一下它,然后继续前行。因为我的目标是登上山顶。

“我也是一头狼”

不止一个中国同事对我说,“Renato ,你很华为。”我一直认为,我的个性和华为还是很符合的。

在米兰的日子,我总是早一点到研究所,晚一点回去。和家人吃完晚餐后,我通常会打开电脑继续工作。除此之外,一年我有140天左右的时间在全球各地出差,尤其是中国。出差途中,无论是飞机还是火车上,只要有时间我也会打开电脑工作。我每时每刻都在思考,只要有想法就会立即写下来。我真的很喜欢这份工作,也从未想过要在工作和生活之间画一条明确的界线,因为这就是我的生命。

微波团队也是如此。团队目前有50多人,我不喜欢去看他们在做什么,我相信我的团队。我也不想过多地管理,事无巨细地告诉他们该做什么和怎么做。每个人都要对自己的工作负责。当你知道这件事非做不可的话,你一定会付出很多很多去努力完成。

我喜欢给别人看我的华为工卡,告诉他们,我的工号是900004,是华为欧洲研究院的第4名外籍员工,也是意大利米兰微波分部第一个外籍员工。说起来,也挺有意思。我经常作为唯一的非中国人在中国参加会议,记得有一次在讨论某一个机密文件时,他们说我不是中国人,拒绝给我看。我拿出工卡给他们看,说:“我是华为员工,破釜沉舟来到了华为,从决定进华为的那一刻起,就没想过半途而废。而你们有一天或许还会离开,所以我比你们更有理由看这个文件。”最后,我获胜了。

直到现在,我依然觉得自己来华为是幸运的,能和非常优秀的团队,一起做着业界最前沿的研究,贡献着新的思路和想法。而华为米兰微波从无到有,从有到强,研究所就像我的孩子一样,已经成为我生命的一部分。展望未来,我更看到了米兰微波的无限机会。

有人曾对我说,华为人充满“狼性”,还好我也是“一头狼”,因为我喜欢吃生肉和带血的食物。开个玩笑。在我看来,意大利人和中国人都是实用主义者。不论国籍,只要我们能提供大家想要的结果,一切事情都会为你打开门。

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